TEORI KEPEMIMPINAN

CONTOH PERUSAHAAN SONY

Sony Bangkrut? Pecat 10.000 Karyawannya?

Pecat 10.000 karyawannya…itulah rencana yang baru saja kita dengar, Sony berencana merumahkan 10.000 karyawannya, akibat kerugian yang dideritanya. Gak tanggung-tanggung jumlahnya,  kerugian yang diderita sebesar 6.4 Milyar dollar (sumber: CNET Asia, Wall Street Journal). Padahal kita tahu Sony merupakan salah satu perusahaan paling kreatif dimuka bumi.

Siapa yang gak kenal Sony, perusahaan elektronik raksasa?

Jauh sebelum demam Ipod dari Apple, Sony-lah yang mempopulerkan produk Walkman, dimana hampir diseluruh dunia earphone. Sony juga yang menyebabkan anak-anak hingga orang dewasa keranjingan main PlayStation.

Di Indonesia, PS (PlayStation) sudah jadi satu hobi, bahkan menjadi peluang bisnis banyak orang, dengan maraknya penyewaan2 PS di perkotaan bahkan hingga gang-gang di perkampungan kumuh. Artinya secara “brand awareness” pastinya sudah sangat tinggi. Kalo mau dinilai -andaikata bangkrut- pastilah nilai dari “brand value”nya saja sudah gila-gilaan. Tapi pada kasus Kodak, brand value yang tinggi tetap tidak dapat menyelamatkannya dari kebangkrutan.

Di pasar handphone, seperti di Indonesia juga, duet brand Sony dengan Ericsson juga belum ampuh untuk memenangkan persaingan. Pasar hanphone murah dikuasai merek-merek China, sementara di pasar smartphone, I-Phone (Apple) dan Samsung lebih populer.

Ditahun-tahun teakhir focus pengembangan produk di Camera Digital juga mendapat sambutan pasar yang positif…bahkan mulai masuk ke pasar DSLR yang selama ini dikuasai Canon & Nikon.

Namun segala inovasi tersebut nyatanya tidak dapat membantu Sony lolos dari kerugian. Pasar TV yang selama ini jadi andalan Sony terus merosot drastis. Pada Era flat TV, LCD, LED…Sony terseok-seok dalam persaingan. Munculnya perusahaan2 inovatif Korea, bahkan ditambah juga merk2 murah China, satu-satunya menyelamatkan diri dari kebangkrutan dengan merubah haluan bisnis.

Tiga model kepemimpinan situasional yang disarankan untuk kasus ini, model apa yang cocok ?

Model – Model Kepemimpinan

1.       Model Kontigensi Fiedler

Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi karena model tersebut beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan (leadership style) dan kesesuaian situasi (the favourableness of the situation) yang dihadapinya.

Menurut Fiedler, ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan mempengaruhi keefektifan pemimpin,yaitu hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-member relations), struktur tugas (the task structure) dan kekuatan posisi (position power).

2.       Model Kepemimpinan Vroom – Jago

Model kepemimpinan ini menetapkan prosedur pengambilan keputusan yang paling efektif dalam situasi tertentu. Dua gaya kepemimpinan yang disarankan adalah autokratis dan gaya konsultatif, dan satu gaya berorientasi keputusan bersama. Dalam pengembangan model ini, Vroom dan Yetton membuat beberapa asumsi yaitu :

a.       Model ini harus dapat memberikan kepada para pemimpin, gaya yang harus dipakai dalam berbagai situasi

b.      Tidak ada satu gaya yang dapat dipakai dalam segala situasi

c.       Fokus utama harus dilakukan pada masalah yang akan dihadapi dan situasi dimana masalah ini terjadi

d.      Gaya kepemimpinan yang digunakan dalam satu situasi tidak boleh membatasi gaya yang dipakai dalam situasi yang lain

e.      Beberapa proses social berpengaruh pada tingkat partisipasi dari bawahan dalam pemecahan masalah.

3.       Model Kepemimpinan Jalur Tujuan

Model kepemimpinan jalur tujuan (path goal) menyatakan pentingnya pengaruh pemimpin terhadap persepsi bawahan mengenai tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalur pencapaian tujuan. Dasar dari model ini adalah teori motivasi eksperimental. Model kepemimpinan ini dipopulerkan oleh Robert House yang berusaha memprediksi ke-efektifan kepemimpinan dalam berbagai situasi.

Menurut Path-Goal Theory, dua variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan  model-model sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi, namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan variabel situasional.

PENDAPAT SAYA:

Dari ketiga model kepemimpinan di atas yang cocok untuk menyelesaikan kasus tersebut dengan menggunakan model vroom-jago. Karena pemimpin di tuntut untuk bertindak sesuai dengan situasi, tiap – tiap masalah harus disikapi dengan tindakan yan g berbeda sesuai dengan situasi yang terjadi. Pengambilan keputusan haruslah yang bersifat efektif. Dalam hal ini pemimpin diharuskan memikirkan  banyak factor bukan hanya produksi tapi juga karyawan. Memang memecat karyawan adalah pilihan akhir untuk menghemat pengeluaran tapi berdampak pada hasil produksi yang makin sedikit.

TOKOH DUNIA DAN KEBIJAKAN

TOKOH DUNIA DAN KEBIJAKAN

Abdurrahman Wahid

Posted on 24 Oktober 2009 by Bagus Prabowo

K.H. Abdurrahman Wahid, akrab dipanggil Gus Dur (lahir di Jombang, Jawa Timur, 7 September 1940; umur 69 tahun; terlahir dengan nama Abdurrahman Addakhil[1]) adalah tokoh Muslim Indonesia dan pemimpin politik yang menjadi Presiden Indonesia yang keempat dari tahun 1999 hingga 2001. Ia menggantikan Presiden B. J. Habibie setelah dipilih oleh MPR hasil Pemilu 1999. Penyelenggaraan pemerintahannya dengan dibantu oleh Kabinet Persatuan Nasional. Masa kepresidenan Abdurrahman Wahid yang dimulai pada 20 Oktober 1999, dan berakhir pada Sidang Istimewa MPR pada tahun 2001. Tepat 23 Juli 2001, kepemimpinannya digantikan oleh Megawati Soekarnoputri setelah mandatnya dicabut oleh MPR.

A. Kebijakan-Kebijakan :

1.      Beliau mendirikan Beberapa pesantren di jombang, dia ingin mengembangkan atau memajukan pesantren karena kondisi pesantren sekarang sangat memperihatinkan disebabkan oleh nilai-nilai tradisional pesantren semakin Luntur akibat perubahan dan kemiskinan pesantren yang beliau lihat.

2.      Beliau Meneruskan kepemimpinannya di NU ( Nadhatul Ulama), dan NU membentuk Tim Tujuh (termasuk Gus Dur) untuk mengerjakan isu reformasi dan membantu menghidupkan kembali NU. Gus Dur lalu menyimpulkan NU harus menerima Pancasila sebagai Ideologi Negara. Untuk lebih menghidupkan kembali NU,

3.      Gus Dur menjadi ketua PBNU, Selama masa jabatan pertamanya, Gus Dur fokus mereformasi sistem pendidikan pesantren dan berhasil meningkatkan kualitas sistem pendidikan pesantren sehingga menandingi sekolah secular

4.      Membentuk Forum Demokrasi, organisasi terdiri dari 45 intelektual dari berbagai komunitas religius dan sosial. Pada Maret 1992, Gus Dur berencana mengadakan Musyawarah Besar untuk merayakan ulang tahun NU ke-66.

Penentangan-pentangan Gus Dur :

1.      Membentuk ICMI (Ikatan Cendekiawan Muslim Indonesia), dibentuk untuk menarik hati intelektual muslim, tetapi Gus Dur menolaknya karena dianggap sektarian dan hanya membuat Soeharto kian kuat.

B. Teori Kepemimpinan Pendekatan-pendekatan sifat-sifat (Traits Approach Theory)

1. Sifat sebagai seorang pemimpin :

- Beliau memiliki Kecerdasan yang sangat tinggi

- Beliau memiliki kemampuan berbicara

- Beliau memiliki kemampuan kepercayaan diri àWalaupun dia pernah gagal   sekali tetapi dia tetap bangkit dan semangat, terus berjuang untuk mencapai cita-cita yang diinginkannya

- Memiliki Inisiatif : Dia ingin mengembangkan pengetahuannya dengan cara berkeliling dunia untuk hanya mendapatkan banyak ilmu yang dia mau.

- Konsisten

- Kerja Keras

- Berani

- Ramah

- Berjiwa Sosial

- Penampilan beribawa

- Percaya Diri

2.      Kepemimpinan Perilaku

-          Seorang pemimpin Filosofer (pemikir)

Memiliki banyak akal atau ide-ide yang sangat cemerlang untuk dalam memecahkan setiap permasalahan yang ada

-           Seorang pemimpin Enterpreneur

Mencari sejumlah ilmu-ilmu baru dengan cara berkeliling dunia dan mengajarkan semua ilmu yang telah didapetnya ke masyarakat-masyarakat Jombang.

Analisis :

Beliau adalah sosok yang paling di Kagumi oleh masyarakat banyak mulai dari kejeniusannya, mulai dari gaya kepemimpinannya, dan banyak pengalaman.

DEMO BBM

NAMA  : MOCHAMMAD ADAM ALGHIFARI

NPM    : 14210448

KELAS : 2EA19

KEORGANISASIAN

JAKARTA, KOMPAS.com — Aksi unjuk rasa menolak kenaikan harga bahan bakar minyak (BBM) yang terjadi pada Jumat (30/3/2012) lalu di beberapa titik di Jakarta mengakibatkan kerugian hingga senilai ratusan juta rupiah. Salah satu kerugian yang timbul dari aksi ini adalah banyaknya jalur lalu lintas yang tidak bisa dilalui sehingga pergerakan alat transportasi massal seperti transjakarta terhambat.

Kepala Biro Perekonomian DKI Jakarta Adi Ardiantara mengatakan bahwa terhambatnya perjalanan transjakarta di beberapa koridor ini merupakan salah satu faktor kerugian terbesar. Berdasarkan perhitungan Biro Ekonomi DKI Jakarta, kerugian yang diderita oleh Jakarta hingga Senin (2/4/2012) malam mencapai angka Rp 110.552.000.

"Cukup besar kerugiannya. Untuk koridor IX jurusan Pinang Ranti-Pluit pada hari itu hanya beroperasi hingga jam satu siang saja, padahal biasanya hingga jam sebelas malam," kata Adi ketika dihubungi, Senin.

Akibat terhambatnya laju transjakarta, Badan Layanan Umum Transjakarta kehilangan sekitar 25.000 penumpang. Jika jumlah penumpang tersebut dikalikan tarif tiket transjakarta sebesar Rp 3.500, maka kerugian mencapai Rp 87.500.000. Kemudian, rusaknya dua halte yang diserang massa juga mengakibatkan kerugian hingga puluhan juta.

Kerugian di halte sisi Cawang-Grogol ditaksir mencapai Rp 20.210.000 lantaran kerusakan sampai ke bangunan halte. Sementara itu untuk halte sisi Grogol-Cawang, kerugian Rp 2.342.000 karena kerusakan hanya pada kaca yang pecah akibat dilempari demonstran. Ada pula fasilitas lain yang dirusak oleh demonstran, yaitu rambu-rambu lalu lintas, pot tanaman di lajur pejalan kaki, pagar gedung DPR/MPR RI, dan pagar pembatas jalan tol milik Jasa Marga.

ORGANISASI

NAMA : MOCHAMMAD ADAM ALGHIFARI
NPM    : 14210448
KELAS: 2EA19


KEORGANISASIAN




 A. STRUKTUR ORGANISASI

Struktur organisasi adalah bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal.
Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh paramanajer ketika hendak mendesain struktur, antara lain:^[1]

• Spesialisasi pekerjaan. Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.
• Departementalisasi. Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan pelanggan.
• Rantai komando. Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasike eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa.
• Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif.
• Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi. Desentralisasi adalah lawan dari sentralisasi.
• Formalisasi. Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan.

B. DESAIN ORGANISASI

Struktur sederhana
Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi.^[1] Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan dalam usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah orang yang satu dan sama.^[1] Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang terce== rmin dalam kecepatan, kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan kejelasan akuntabilitas.^[1] Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk dijalankan di mana pun selain di organisasi kecil karena struktur sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah organisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) di puncak.^[1]

Birokrasi
Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugasoperasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.^[1]
Kekuatan utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara sangat efisien, sedangkan kelemahannya adalah dengan spesialisasi yang diciptakan bisa menimbulkan konflik-konflik subunit, karena tujuan-tujuan unit fungsional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi.^[1]Kelemahan besar lainnnya adalah ketika ada kasus yang tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi karena birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadapi masalah yang sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah ada aturan keputusan terprogram yang mapan.^[1

 Struktur matriks
Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk.^[1] Struktur matriks dapat ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan.^[2]
Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi: fungsional dan produk^[1]Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber dayakhusus untuk keseluruhan produk.^[1] Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai anggaran.^[1]Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan dan kerugian yang berlawanan.^[1]Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di antara para spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran.^[1] Lebih jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan.^[1]Matriks berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan kelemahan-kelemahan mereka.^[1]
Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan -manajer departemen fungsional dan manajer produk.^[1] Karena itulah matriks memiliki rantai komando ganda.^[1]
  
Desain Struktur Organisasi Modern 

Struktur tim
Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja.^[3] Karakteristik utama struktur tim adalah bahwa struktr ini meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja.^[1] Struktur tim juga mendorong karyawan untuk menjadi generalis sekaligus spesialis.^[4] 

Organisasi virtual
Organisasi virtual adalah organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan fungsi-fungsi utama bisnis secara detail.^[5] 

Organisasi Nirbatas
Organisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha menghapuskan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan.^[1] 
 Desain struktur organisasi formal.
Pada bab-bab sebelumnya telah dibahas berbagai alasan mengapa orang-orang membentuk dan bergabung dengan suatu organisasi. Yaitu alasannya adalah untuk mencapai tujuan –tujuan secara bersama.
Organisasi formal dapat diibaratkan sebagai sebuah “kendaraan”untuk mencapai tujuan secara bersama. Lebih jelasnya organisasi formal (menurut teori organisasi klasik) adalah sistem kegiatan yang terkoordinasi dari kelompok orang yang bekerja bersama untuk mencapai tujuan dibawah kekuasaan dan kepemimpinan. Organisasi formal ini merupakan organisasi yang dengan sengaja direncanakan dan strukturnya secara tegas disusun.

Struktur organisasi formal disusun adalah untuk membantu pencapaian tujuan organisasi dengan lebih efektif. Organisasi format harus memiliki tujuan atau sasaran supaya tahu bagaimana menjalankan organisasi untuk mencapai tujuannya. Tanpa tujuan organisasi tidak mungkin membuat perencanaan, Dan bila organisasi tidak memiliki perencanaan maka tidak ada ketentuan tentang jalannya organisasi tersebut.
Struktur organisasi formal mempunyai dua muka yaitu:
 Model struktur (mempergunakan prinsip-prinsip teori organisasi).
 Dimensi-dimensi dasar struktur ( ini menentukan kegiatan –kegiatan dan hubungan –hubungan yang harus dilakukan dantingkat spesialisasi yang dapat di berikan).

Variabel strurktur organisasi formal
A). Strategi dan struktur organisasi
Dalam pemilihan suatu strategi dan struktur untuk mengimplementasikan para manajer harus mempertimbangkan pengaruh lingkungan eksternal terhadap organisasi.
Strategi akan mempengaruhi struktur suatu organisasi dengan penjelasan sebagai berikut :
a. Strategi menentukan kegiatan-kegiatan organisasional,yang merupakan basis pokok bagi desain organisasi.
b. Strategi mempengaruhi pemilihan teknologi dan orang – orang yang tepat untuk pelaksanaan kegiatan – kegiatan tersebut. 
c. Strategi menentukan lingkungan spesifik dimana organisasi akan dioperasikan.

 Desain struktur organisasi formal
Berikut ini akan di uraikan dan di analisa berbagai model struktural lebih baru yang telah di rancang dan diimplementasikan untuk menghadapi tantangan-tantangan kedepannya.
1. Organisasi Proyek
Bentuk organisasi proyek umumnya dipakai dalam industri ruang angkasa dan juga menjadi semakin luas dipergunakan dalam organisasi-organisasi bisnis,pemerintah dan militer lainnya.
Ada beberapa macam bentuk struktur proyek antara lain :
a. Organisasi proyek individual 
Hanya terdiri dari manajer proyek,yang tidak mempunyai kegiatan-kegiatan atau personalia yang secara langsung melapor kepadanya.
b. Organisasi proyek staf
manajer proyek sudah mempunyai staf pendukung yang disediakan untuk setiap kegiatan-kegiatan proyek.
c. Organisasi proyek “intermix”
Didalamnya manajer proyek mempunyai personalia staf dan dipilih kepala-kepala fungsional utama yang melapor secara langsung kepadanya.
d. Organisasi proyek agregat
Manajer mempunyai semua personalia yang diperlukan untuk proyek staf dan lini fungsional yang melaporkan secara langsung kepadanya.peranan manajer proyek adalah mengatur waktu, kualitas, dan standar biaya proyek agar sesuai dengan rencana.

2. Organisasi Matriks
Organisasi matriks sangat terkenal dalam industri ruang angkasa dan organisasi-organisasi yang memerluhkan koordinasi karena banyaknya hubungan-hubungan yang terjadi atau yang memerlukan prestasi teknis tinggi,seperti perusahaan-perusahaan kontraktor,lembaga-lembaga konsultasi,serta penelitian dan pengembangan. 
Bentuk Organisasi matriks ini akan sangat bermanfaat bila:
a. Kegiatan mempunyai waktu penyelesaian yang terbatas dan skedul waktu harus ditepati.
b. Pengendalian biaya merupakan faktor kritis 
c. Banyak ketrampilan atau keahlian khusus yang membutuhkan koordinasi bagi penyelesaian proyek.
d. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan banyak yang baru dan belum dikenal para anggota tim proyek.

3. Organisasi Bentuk Bebas
Dengan konsep bentuk bebas ini tidak ada satu cara pengorganisasian, tetapi struktur dirancang untuk memenuhi berbagai kebutuhan tertentu pada suatu waktu tertentu.
Ada 2 karakteristik umum tipe organisasi ini yaitu:
1. Organisasi bentuk bebas menggunakan secara ektensif sistem informasi yang dikomputerisasikan,terutama untuk mengevaluasi satuan-satuan kerja organisasional.
2. Organisasi bentuk bebas biasanya beranggotakan dan dikelola para manajer muda dan dinamis yang berani mengambil resiko yang telah diperhitungkan.

C. MODEL-MODEL STRUKTUR ORGANISASI 
Ada dua model ekstrem dari desain organisasi.^[1]

• Model mekanistis, yaitu sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi.^[1]
• Model organik, yaitu sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hierarki dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang komprehensif, dan mengandalkan pengambilan keputusan secara partisipatif.^[1]
• Model Piramid,model ini di buat persis sebuah piramida.
• Model Horizontal,Model ini dibuat dengan manarik garis lurus secara horizontal dengan pembagian funsional masing-masing bersama tugasnya masi-masing

Struktur organisasi merupakan perwujudan yang menunjukan hubungan diantara fungsi-fungsi dalam suatu organisasi serta wewenang dan tanggung jawab setiap anggota organisasi yang menjalankan masing-masing tugasnya.

Berikut ini tiga model struktur organisasi yang di kenal sebagai berikut:
1. Model tradisional
struktur tradisional dirancang terutama untuk lingkungan yang stabil dan perubahan-perubahan yang terjadi didalamnya dapat diperkirakan.
Organisasi seperti ini efesien atau tidaknya tergantung pada 2 faktor yaitu:
a. Jumlah energi organisasional total yang diperlukan untuk menjaga struktur dalam menghadapi,tekanan-tekanan internal dan eksternal
b. Derajat penggunaan kemampuan berbagai sumber daya oleh struktur yang mencakup kemampuan semua anggotanya.

pajak

TUGAS SOFTSKILL

Hukum pajak

Nama                 : adam alghifahri

Kelas                  : 2 ea 19

UNIVERSITAS GUNADARMA

i

Daftar Isi

Lembar judul               ……………………………………………………………………………………………………………...   i

Daftar isi                     ………………………………………………………………………………………………………………. ii

BAB I PENDAHULUAN

Latar belakang                        ………………………………………………………………………………………………………………. 1

BAB II PEMBAHASAN

a.      Pendapatan asli daerah                                              ……………………………………………………. 1

b.      PBPHTB dan PBB                                                                              ……….…………………….………………………….. 2

c.       Pengertian Pajak Bumi dan Bangunan                                    .......................…………………………………… 2

d.      Pengaturan Surat Tagihan Pajak Bumi dan Bangunan       …………………………………………………………. 2

BAB III PENUTUP

Kesimpulan                 ………………………………………………………………………………………………………………. 3

Daftar pustaka                        ……………………………………………………………………………………………………………... 3

ii

BAB I

PENDAHULUAN

Latar Belakang                                                                                             

Pajak merupakan sumber penerimaan Negara disamping penerimaan dari sumber migas dan non migas. Dengan posisi yang sedemikian itu pajak merupakan penerimaan strategis yang harus dikelula dengan baik . Dalam struktur keuangan Negara tugas dan fungsi penerimaan pajak dijalankan oleh Direktorat Jenderal Pajak dibawah Departemen Keuangan Republik Indonesia.

Dari tahun ke tahun telah banyak dilakukan berbagai kebijakan untuk meningkatkan penerimaan pajak sebagai sumber penerimaan Negara .Kebijakan tersebut dapat dilakukan melalui penyempurnaan undang-undnag, penerbitan peratuan perundang-undangan baru dibidang perpajakan, guna meningkatkan kepatuhan wajib pajak maupun menggali sumber hukum pajak lainnya. Berbagai upaya yag dilakukan belum menunjukkan perubahan yang singnifikan bagi penerimaan Negara. Bahkan kondisi ini makin diperparah pada tahun 1997 dengan terjadinya krisis ekonomi bahkan krisis multi dimensi yang sampai sekarang ini belum terselesaikan di Indonesia. Pada umumnya dinegara berkembang, penerimaan pajaknya yang terbesar berasal dari pajak tidak langsung, Hal ini disebabkan Negara berkembang golongan berpenghasilan tinggi lebih rendah persentasenya.

BAB II

A.      Pendapatan Asli Daerah (PAD)
Pelaksanaan kebijakan Otonomi Daerah berdasarkan Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1999 menurut pengamatan kami telah menimbulkan kecemasan dari kalangan dunia usaha terhadap kemungkinan pengenaan berbagai pajak, retribusi atau pungutan lainnya oleh Pemerintah Daerah terhadap dunia usaha untuk memacu peningkatan PAD.
Baik Undang-Undang Nomor 5 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Pemerintahan di Daerah maupun penggantinya Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah, mengatur tentang Pendapatan asli Daerah (PAD) tersebut. Dalam UU 5/1974 dinyatakan bahwa PAD terdiri dari; 1) hasil pajak Daerah, 2) hasil retribusi Daerah, 3) hasil Perusahaan Daerah, 4) lain-lain usaha Daerah yang sah.
Kemudian dengan lahirnya kebijakan Otonomi Daerah dengan desentralisasi otoritas dan desentralisasi fiskal yang diatur dengan UU 22/1999 tentang Pemerintahan Daerah dan UU 25/1999 tentang Perimbangan Keuangan Antara Pemerintah Pusat dan Daerah, dijelaskan bahwa sumber pendapatan Daerah terdiri dari :
Pendapatan Asli Daerah (PAD), yaitu:
Hasil pajak Daerah.
Hasil retribusi Daerah
Hasil perusahaan milik Daerah, dan hasil penge-lolaan kekayaan Daerah yang dipisahkan.

1

Lain-lain pendapatan asli Daerah yang sah.
Dana Perimbangan, yaitu: Bagian Daerah dari penerimaan Pajak Bumi dan Bangunan (PBB), Bea Perolehan Hak atas Tanah dan Bangunan, dan penerimaan dari sumber daya alam.
Dana Alokasi Umum (DAU).
Dana Alokasi Khusus (DAK).
Pinjaman Daerah.
Lain-lain pendapatan Daerah yang sah.

B. PBPHTB dan PBB sebagai Salah Satu Sumber Pendapatan Daerah.
Dari uraian di atas dapat kita simpulkan bahwa Pajak Bumi dan Bangunan (PBB) dan Pajak Bea Perolehan Hak atas Tanah dan Bangunan (PBPHTB) adalah salah satu sumber pendapatan Daerah, tetapi bukan termasuk sumber Pendapatan Asli Daerah (PAD). Kedua pajak tersebut merupakan pajak Pusat, sedangkan Daerah hanya menerima bagian dari kedua pajak tersebut sebagai dana perimbangan. Hal ini dijelaskan oleh Pasal 80 ayat (1) huruf a UU 22/1999 dan Pasal 6 ayat (1) sampai (4) UU 25/1999.
Dengan demikian penetapan objek pajak, dasar pengenaan pajak, tarif pajak dan teknis pemungutan diatur dan ditetapkan oleh Pemerintah Pusat. Sedangkan Pemerintah Daerah tidak terlibat secara langsung dalam hal tersebut. Keterlibatan Pemerintah Daerah hanya dalam membantu mengintensifkan pemungutan PBB dengan melibatkan perangkat daerah.

C. Pengertian Pajak Bumi dan Bangunan
Pajak Bumi dan Bangunan (PBB) adalah Pajak Negara yang dikenakan terhadap bumi dan/atau bangunan berdasarkan Undang-undang nomor 12 Tahun 1985 tentang Pajak Bumi dan Bangunan sebagaimana telah diubah dengan Undang-Undang nomor 12 Tahun 1994.
PBB adalah pajak yang bersifat kebendaan dalam arti besarnya pajak terutang ditentukan oleh keadaan objek yaitu bumi/tanah dan/atau bangunan. Keadaan subyek (siapa yang membayar) tidak ikut menentukan besarnya pajak.
Objek PBB adalah "Bumi dan/atau Bangunan":
Bumi : Permukaan bumi (tanah dan perairan) dan tubuh bumi yang ada dibawahnya.
Contoh : sawah, ladang, kebun, tanah. pekarangan, tambang, dll.
Bangunan : Konstruksi teknik yang ditanamkan atau dilekatkan secara tetap pada tanah dan/atau perairan di wilayah Republik Indonesia.
Contoh : rumah tempat tinggal, bangunan tempat usaha, gedung bertingkat, pusat perbelanjaan, jalan tol, kolam renang, anjungan minyak lepas pantai, dll

D. Pengaturan Surat Tagihan Pajak Bumi dan Bangunan
Surat Tagihan Pajak (STP) adalah Surat Keputusan Kepala Kantor Pelayanan Pajak Bumi dan Bangunan (KP.PBB) untuk menagih pajak terutang yang tidak atau kurang dibayar ditambah denda administrasi sebesar 2 (dua) persen per bulan.

2

Dasar Penerbitan STP
a. Wajib Pajak (WP) tidak melunasi pajak yang terutang sedangkan saat jatuh tempo pembayaran Surat Pemberitahuan Pajak Terutang (SPPT)/Surat Ketetapan Pajak (SKP) telah lewat.
b. WP melunasi pajak yang terutang setelah lewat saat jatuh tempo pembayaran SPPT/SKP tetapi denda administrasi tidak dilunasi.
Cara Penyampaian STP
- Kantor Pelayanan PBB/Kantor Penyuluhan Pajak.
- Kantor Pos dan Giro.
- Pemerintah Daerah.

BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN

Jadi dapat disimpulkan disini bahwa dalam hal Pajak Bumi dan Bangunan (PBB) dan Pajak Bea Perolehan Hak atas Tanah dan Bangunan (PBPHTB) sebagaimana diatur dalam peraturan perundang-undangan, keberadaan Daerah Kabupaten/Kota hanyalah sebagai Daerah yang menjadi penghasil pajak dan hanya berhak menerima bagian dari dana perimbangan yang ditetapkan oleh Pemerintah. Berbeda halnya dengan pajak dan retribusi Daerah yang ditetapkan dengan Peraturan Daerah, Daerah mempunyai kewenangan untuk mengelola dan mengaturnya sendiri.  Sehubungan dengan maksud dan tujuan dari seminar ini yang ingin menata kembali pengelolaan hutan dan perkebunan yang berdampak positif bagi Otonomi Daerah dan kehidupan masyarakat, memberikan rasa aman dan kepastian hukum bagi Investor, serta memperjelas mendukung keinginan para investor untuk mengembangkan usahanya di Daerah.
Daerah akan berupaya memberikan rasa aman dan kepastian hukum sesuai dengan ketentuan dan peraturan perundang-undangan yang berlaku.  Mengenai pengelolaan pertanahan yang menurut UU 22/1999 dan PP 25/2000 merupakan kewenangan Daerah Kabupaten/ Kota , namun pada kenyataannya sekarang diambil alih lagi oleh Pusat dengan Keppres 10/2001 sehingga pada sebagian Daerah timbul dualisme pengelolaan pertanahan. Untuk mengatasi hal tersebut APKASI telah berusaha meminta Pemerintah meninjau kembali kebijakan tersebut.  Kecemasan kalangan dunia terhadap upaya Daerah mengoptimalkan pungutan pajak, retribusi dan pungutan lainnya untuk memacu peningkatan Pendapatan Asli Daerah (PAD) dapat dicarikan solusinya sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku serta pengawasan dari masyarakat.

DAFTAR PUSTAKA

http://dheyacuap-cuap.blogspot.com
http://google.com

3